Innovationskraft strukturell sichern
Die Schweiz ist innovationsstark. Doch strukturelle Faktoren entscheiden darüber, ob wir unsere Geschwindigkeit halten und weiter ausbauen können.
Kernthemen
- Innovationsstärke erhalten statt verlieren
- Strukturelle Risiken früh erkennen
- Technische Tiefe richtig integrieren
- Entscheidungsarchitektur als Wettbewerbsfaktor
Warum wir als Schweizer und westliche Unternehmen trotz Innovationsstärke gefährdet sind
Die Schweiz gehört seit Jahren zu den innovativsten Ländern der Welt. Unsere Unternehmen verfügen über technische Tiefe, präzise Engineering‑Kultur und eine beeindruckende Fähigkeit, komplexe Produkte über Jahrzehnte zu perfektionieren. Deshalb haben wir hierzulande viele Unternehmen die global als Benchmark hergenommen werden, wenn es um Qualität, Zuverlässigkeit und technologische Exzellenz geht.
Doch genau deshalb stehen wir heute vor einer neuen Herausforderung.
Die Welt um uns herum hat nicht nur aufgeholt, sie hat ihre Innovationszyklen radikal beschleunigt. Regionen, die früher reine Produktionsstandorte waren, entwickeln heute eigene Technologien, investieren aggressiv in F&E und treffen Entscheidungen mit einer Geschwindigkeit, die für viele westliche Unternehmen ungewohnt ist.
Wir verlieren nicht, weil wir schlechter geworden sind. Aber wir drohen an Boden zu verlieren, wenn wir unsere Strukturen nicht an eine Welt anpassen, die schneller lernt, schneller entscheidet und schneller iteriert.
Balance zwischen Perfektion und Erneuerung
Viele Schweizer und zahlreiche westliche Unternehmen haben ihre Produkte über Jahrzehnte perfektioniert. Wir optimieren, verfeinern, stabilisieren - weil genau das uns stark gemacht hat. Doch dieselbe Stärke kann zur Schwäche werden, wenn Märkte schneller rotieren als unsere Optimierungszyklen.
Produkte, die früher Alleinstellungsmerkmale besassen und ursprünglich vielleicht aus einer Nische entstanden sind, werden zunehmend zu Commodities. Hinzu kommt, dass Technologie und Know-how heute breiter und einfacher zugänglich sind. Und wenn die Produktion bereits auf das letzte Prozent optimiert ist, bleibt kaum mehr Spielraum, um auf Kostendruck zu reagieren.
Während meines EMBA an der Universität St. Gallen (HSG) bin ich erstmals auf das Innovator’s Dilemma gestossen. Es beschreibt ein Muster, das ich in vielen Schweizer Industriebetrieben wiedererkenne: Erfolgreiche Unternehmen optimieren das Bestehende so lange bis sie Gefahr laufen, den Moment zu verpassen, in dem eine neue Technologiekurve gestarten werden sollte. Nicht aus Bequemlichkeit, sondern weil das bestehende Geschäft gut läuft und die Organisation auf Planungssicherheit und Risikominimierung ausgerichtet ist.
Genau das macht es so schwierig, rechtzeitig in neue Produkte oder Technologien zu investieren - besonders dann, wenn diese das eigene Geschäft kurzfristig kannibalisieren könnten.
Technische Tiefe ist da, aber nicht überall integriert
Was mich in meiner Arbeit immer wieder beeindruckt, ist die technische Kompetenz in Schweizer Unternehmen. Das Problem ist selten Know-how. Das Problem ist, wo dieses Know-how sitzt und wie spät es eingebunden wird.
Innovationsteams, Produktmanagement, Fertigung und Einkauf arbeiten oft nacheinander oder parallel - statt miteinander. Lieferanten werden erst beigezogen, wenn Probleme bereits sichtbar sind. Und die Auslagerung der Fertigung während der letzten Jahrzehnte hat dazu geführt, dass sich Produktentwicklung und Produktion zunehmend entkoppelt haben.
Ein Beispiel das mich geprägt hat
In einem früheren KMU wurde das technische Team punktuell beigezogen, wenn Qualitätsprobleme bei einzelnen Lieferanten aufgetreten sind. Ansonsten wurde alles über den zentralen Einkauf geregelt. Typischerweise wurde nach einer offiziellen Reklamation und zwei bis drei internen Meetings ein technischer Projektleiter in die direkte Kommunikation mit dem Lieferanten involviert.
Bei unserem chinesischen Lieferanten war dies anders. Bei der ersten Kontakaufnahme wurde ein bilaterales Meeting vorgeschlagen, wobei mich der Teilnehmerkreis unseres Lieferanten zuerst überrascht hat:
- Geschäftsführer
- Engineering-Leiter
- Produktionsmanager
- Operator (für unser Produkt zuständig)
- Einkauf
Hier war von Beginn weg sowohl Entscheidungskompetenz als auch technisches Verständnis vorhanden - alle bereit, sofort zu handeln. Sie konnten noch im Meeting entscheiden, wie wir weiter vorgehen.
Ich hingegen musste mich intern durch mehrere Ebenen abstimmen. Nach 2-3 weiteren Meetings sass ich drei Tage später im Flugzeug nach China - und nach zwei Tagen vor Ort war das Problem gelöst.
Der Ursprung des Problems war nicht fehlende Kompetenz.
Es war fehlende technische Integration und Informationsverlust über mehrere interne Stellen hinweg.
Entscheidungszyklen, die nicht mehr zeitgemäss sind
Geschwindigkeit entsteht nicht durch Hektik, sondern durch Klarheit.
Viele Schweizer und westliche Unternehmen haben Entscheidungsprozesse, die über Jahrzehnte gut funktioniert haben: mehrstufig, vorsichtig, breit abgestützt. Das war lange ein Vorteil. Heute kann dies zum Risiko werden.
Globale Wettbewerber entscheiden schneller, weil sie eine Entscheidungsarchitektur haben: klare Rollen, klare Verantwortlichkeiten, klare Eskalationswege. Und weil technische Teams früh involviert sind.
Was wir tun können und sollten
Ich bin überzeugt, dass wir in der Schweiz alles haben was wir brauchen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und weiter ganz vorne mitspielen zu können. Aber wir müssen unsere Strukturen laufend der Realität anpassen, die uns umgibt und an der wir wenig ändern können.
1. Innovationsarchitektur einführen
Struktur statt Ad-hoc. Priorisierung statt Ideenflut. Klare Verantwortlichkeiten.
2. Technische Integration stärken
Innovationsteams müssen interdisziplinär sein. Produktion und Einkauf gehören ab Tag 1 an den Tisch. Lieferanten ebenso.
3. Mut zu neuen Produkten entwickeln
Neue Technologie- und Produktkurven starten. Kannibalisierung akzeptieren. Früh testen, früh lernen.
4. Produktion und Entwicklung wieder näher zusammenbringen
Nicht zwingend geografisch, aber strukturell.
Wenn wir Produktion zurückholen wollen, dann nur hochautomatisiert. Industrie 4.0, Robotik und Automatisierung sind keine Schlagworte, sondern Voraussetzungen für zukünftige Wettbewerbsfähigkeit. Und wenn wir nicht voranschreiten und mutig sind, werden es andere tun und uns irgendwann zurücklassen.
Warum ich VAIRA gegründet habe
Ich habe VAIRA gegründet, weil ich gesehen habe, wie viel Potenzial in Schweizer Unternehmen steckt - und wie viel davon durch Strukturen verloren gehen kann, wenn diese nicht mehr zeitgemäss sind.
VAIRA verbindet technische Tiefe mit Innovationsarchitektur.
Wir helfen Unternehmen, schneller zu lernen, klarer zu entscheiden und Innovation wieder zu einem systematischen, reproduzierbaren Prozess zu machen.
Fazit
Die Herausforderungen, die wir spüren, sind kein Zeichen von Schwäche.
Sie sind ein Hinweis darauf, dass sich die Welt schneller verändert als die Strukturen, mit denen wir lange erfolgreich waren.
Die Schweiz und andere westliche Länder verfügen über technische Tiefe, über Jahrzehnte gewachsene Engineering‑Kultur und eine Innovationskraft, die weltweit ihresgleichen sucht. Diese Stärken sind intakt und sie bleiben intakt, wenn wir unsere Entscheidungs‑ und Innovationsarchitekturen konsequent weiterentwickeln.
Wir haben die Kompetenz. Wir haben die Erfahrung. Wir haben die Qualität.
Was wir jetzt brauchen, sind Strukturen, die es uns erlauben, diese Stärken weiterhin - und vor allem nachhaltig - auszuschöpfen.